Caros leitores...passei um tempo fora do meu próprio blog e estou de volta com um assunto bacana e aparentemente simples, então vamos!!!
Hoje em dia a um assunto relacionado à gestão organizacional que esta em plena evidência. Estou falando sobre a “gestão por processos”. Com a sua inclusão na ISO 9001 versão 2000 como um dos seus fundamentos, ganhou espaço e foi assunto discutido nas organizações. Os auditores passaram a realizar as suas auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear seus cenários, suas atividades e a nomear os seus processos, identificando assim as suas “entradas”, “saídas”, “recursos”, etc.
Estamos cientes que as identificações, nomenclaturas e definições agregam valor às organizações desde que disponha de uma efetiva e verdadeira gestão por processos. A gestão por processos é muito mais que mapear as atividades organizacionais, pois significa muito mais do que apenas dar nome as etapas dos processos para que possa ser identificada.
Vamos tomar como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. Segundo a FNQ, definimos processos por “um conjunto de atividades preestabelecidas que, executadas numa seqüência determinada, vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”.
Este é o conceito que consideramos como ideal, pois uma empresa que emprega esta pratica é um “eco sistema de processos”, em continua execução pelas pessoas que compõem sua força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na seqüência de execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes.
Em poucas palavras, toda empresa é um eco sistema em plena atividade. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis.
Para continuarmos segue um alerta. As organizações que mapeiam os seus processos de forma simples, relatando apenas as principais etapas dos seus ciclos, com o objetivo único de ter um documento “belo” para que agrade quem o leia, esta sendo vitimado ao seu próprio simplismo, pois não é este o principio do “gerenciamento por processos” desprivilegiando assim a essência teórica fundamental do que se faz.
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável, pois os processos são organismos vivos em plena evolução nos ambiente que são inseridos. Em primeira vista vemos a desorganização em muitas das etapas existindo assim oportunidade de melhorias. Partindo destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da gestão por processos.
Os processos devem ser detalhados, contendo assim qualquer inter-relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O resultado é, sempre, um desenho enorme, complexo, de difícil compreensão, cujo entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e paciente.
Mapear os processos de uma organização é muito mais do que tira uma simples foto da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo fim é retratar fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trânsitos internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão os acordos definidos, como ocorrem os fluxos de informações, quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.
A primeira etapa de uma bem sucedida gestão por processos efetiva é constituída pelo mapeamento dos processos, pois é um dos trabalhos mais importante nesta metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos chegando ao ponto ser até banal e extremamente simplistas.
Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as diferenças entre processos de negocio, sub-processos de negocio, atividades dos sub-processos, tarefas e procedimentos todos dentro de uma cadeia de valor, pois este é o campo de passeio dos processos. Neste post não vou me aprofundar nestes conceitos e teorias, pois alguns deles são polêmicos, divergentes entre autores. O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados em um processo de mapeamento.
Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades do sub-processo. Eles detêm todas as características a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de sub-processos de negocio e processos de negocio e macro-processos, por suas vezes, têm um caráter gerencial obtendo assim um retrato global da forma de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto.
Paulo Andrade
